Koszty alternatywne
Co produkować w przypadku wykorzystanych mocy przerobowych

Mając wolne moce przerobowe uwzględniamy każdy produkt, który ma dodatnią marżę na sztukę. W przypadku ich braku, kryterium to nie wystarcza. Wówczas decyzję podejmujemy w oparciu o koszty alternatywne inaczej koszty utraconych korzyści.

Sprawdzamy, ile wynosi czas wytwarzania „konkurujących” ze sobą wyrobów w miejscu, które stanowi wąskie gardło i dzielimy marżę każdego z wyrobów przez czas ich wytwarzania w wąskim gardle. Jest to tzw. krytyczna marża [krytyczny ekwiwalent pokrycia].

Przedsiębiorstwo chcące osiągnąć maksymalny zysk musi forsować wyroby w kolejności ich krytycznej marży. Im jej wysokość wyższa, tym lepiej. Powinniśmy więc produkować te wyroby w ilości, w jakiej rynek jest w stanie je zaakceptować w danej cenie.

 

Zarządzanie wiekiem

Starsi pracownicy nie są mniej, lecz inaczej wydajni niż młodsi.W gerontopsychologii, gałęzi psychologii zajmującej się wiekiem, obowiązywał dotychczas model deficytów. Przewidywał on generalny spadek umiejętności i sprawności wraz z wiekiem. Dzisiaj został zastąpiony modelem kompetencyjnym.

Starzenie się nie jest związane wyłącznie ze spadkiem wydajności, lecz z przebiegającą w różnych kierunkach zmianą wydajności i cech osobowych. Co oznacza, że zamiast koncentrować się na deficytach i stratach starości należy zwrócić się ku kompetencjom, które wzrastają wraz z wiekiem.

Wraz z wiekiem wrasta doświadczenie w pracy i zawodzie, zdolność do zróżnicowanej oceny, umiejętność szacowania ryzyka, kompetencje socjalne, znajomość ludzi, świadomość odpowiedzialności, obowiązkowość, niezawodność, umiejętność ogarniania całości i umiejętność kierowania.

Punkt zamówienia

Punkt zamówienia to poziom zapasów, wskazujący na konieczność złożenia zamówienia. Po każdym rozchodzie z magazynu należy skontrolować, czy stan magazynowy osiągnął już stan informacyjny lub czy jest od niego niższy. Jeśli tak jest, to należy uruchomić proces zaopatrzenia. Zapas informacyjny charakteryzuje się tym, że pomiędzy uruchomieniem zaopatrzenia a jego dostępnością zapotrzebowanie jest pokryte a stan zabezpieczający nie jest naruszany.
Przykład:

Jeśli zapas zabezpieczający = 200 sztuk; czas realizacji zamówienia = 4 tygodnie; przewidywane zapotrzebowanie = 50 sztuk/tydzień, to zapas uruchamiający zaopatrzenie wyniesie: 200 szt.+50szt./tydzień x 4tygodnie = 400 szt.
Zamówienie powinno być składane, gdy zapas w magazynie osiągnie poziom 400 szt.
Bezpieczniej jest rozpocząć procedurę zamawiania, gdy zapas osiągnie poziom informacyjny. Mamy wówczas czas na realizację wewnętrznych procedur w przedsiębiorstwie. Gdyby trwały one np. 1 tydzień, to do 400 szt. musimy doliczyć 50 szt. i rozpocząć proces zamawiania przy zapasie równym 450 szt. (zapas informacyjny).

Stan zabezpieczający BS

Stan zabezpieczający powinien zapewnić zdolność dostawczą przy nietypowych wahaniach zapotrzebowania, opóźnieniach dostaw czy niedostatecznie starannym prowadzeniu magazynu.
Stan zabezpieczający utrzymuje się po to, by uniknąć kosztów spowodowanych brakiem materiału, kosztów nadgodzin, czasów oczekiwania na montaż lub kar umownych. Z drugiej strony koszty utrzymania stanu zabezpieczającego wzrastają nieproporcjonalnie w miarę zwiększania się zdolności dostawczej. Z uwagi na zamrożenie kapitału należy starannie określić wysokość stanu zabezpieczającego.

Policzmy więc:

Okres i

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Rozchód xi w sztukach

109

100

116

104

127

105

94

102

110

125

127

131


gdzie SF = współczynnik bezpieczeństwa, tu 1,65 dla stopnia zaopatrzenia 95%
s = odchylenie standardowe wartości zapotrzebowania; tu 12.4 szt.
TWBZ = czas ponownego zaopatrzenia, tu 60 dni
TP = czas trwania okresu, tu 20 dni
Stan zabezpieczający BS= 35, 4 sztuki ≈ 36 sztuk

Przysuń się

A dokładniej mówiąc przysuń do siebie rzeczy, które są Ci niezbędne w pracy np. podczas montażu części albo kiedy gotujesz obiad. Oczywiście tylko wtedy, gdy wyrzuciłeś, oddałeś lub schowałeś  wszystkie niepotrzebne przedmioty. Jeśli tego nie zrobiłeś, nie czytaj dalej. Szkoda czasu!
Skoro jednak czytasz, znaczy jesteś na kolejnym etapie wtajemniczenia w optymalizację Twojej pracy.
Przysuwając do siebie potrzebne Ci przedmioty, skracasz odległość sięgania. Tym samym możesz zaoszczędzić nawet 30% czasu potrzebnego na sięganie i przenoszenie. 30% to może być nawet godzina dziennie.   A możesz być jeszcze lepszy!
Wyznacz teraz stałe miejsce dla każdego używanego przez Ciebie przedmiotu. Możesz mi nie wierzyć, ale czas sięgania skróci się o 20%.  Najlepsi zadbają jeszcze o to, by rzeczy leżały albo stały osobno. Nigdy nie w pojemniku! Pojemniki kradną czas, bo znajdujące się tam rzeczy trzeba wyszukiwać.  Na koniec zwróć uwagę, czy łatwo jest Ci chwytać drobne lub płaskie przedmioty. Jeśli nie, użyj po prostu podkładki z gąbki. Najlepsze są najprostsze rozwiązania!