Po co nam zarządzanie projektami

Czy to nie jest chwyt marketingowy? Przerost formy nad treścią? W końcu, jeśli potrafimy dobrze zarządzać rutynową, codzienną działalnością, to i z projektami sobie poradzimy … Otóż nie. O ile w rutynowej działalności możemy wykorzystać z powodzeniem metody i techniki zarządzania projektami, to próba prowadzenia projektu, tak, jak rutynowego przedsięwzięcia to prosta droga do katastrofy! Dlaczego? Bo mówimy o poruszaniu się na niezbadanym jeszcze gruncie, konieczności szacowania czasów na niewykonywane wcześniej zadania, pracy w nowopowołanych zespołach,  których członkowie wcześniej mogli się nawet nie znać.
Zarządzanie projektami oferuje szereg narzędzi do radzenia sobie w takich i podobnych sytuacjach. Czy można monitorować przyszłość? Tak, jeśli potrafimy odpowiednio interpretować przeszłość. Analiza trendu kamieni milowych to „system wczesnego ostrzegania” dla kierownika projektu, pokazujący przyszłe konsekwencje aktualnej sytuacji w projekcie i umożliwiający zawczasu podjęcie przeciwdziałań.

Praca wielostanowiskowa

Stwierdzamy, że procesie występują przerwy technologiczne. Albo pracownik czeka na zakończenie pracy przez środek produkcji albo tenże zakończył pracę i nie ma kto się nimi zająć. Natychmiast sprawdźmy więc, ile stanowisk może obsłużyć pracownik!
Ustalamy czas na jednostkę wyrobu osobno dla pracownika, osobno dla środka produkcji. Nie uwzględniamy czasów oczekiwania – to marnotrawstwo! Dzielimy czas środka produkcji przez czas pracownika i otrzymujemy liczbę stanowisk s100, którą może obsłużyć jeden pracownik przy wydajności 100%.

Aby pracownik mógł obsługiwać kilka środków produkcji lub kilka stanowisk jednego środka produkcji urządzenia muszą móc pracować bez nadzoru a ponadto stosunek czasu pracy urządzenia do czasu obsługi musi wynosić przynajmniej 1,5.

Dokładność chronometrażu

Przeprowadzając chronometraż zakłada się z góry jego określoną dokładność, której miarą może być względny przedział ufności. Jeśli wyniki chronometrażu mają być użyte do obliczenia wynagrodzenia wartość przedziału ufności nie powinna przekroczyć 5%. Co zrobić, jeśli wartość ta jest wyższa?
5%-owy przedział ufności oznacza, że rzeczywisty czas mieści się w przedziale: średni zmierzony przez nas czas+- 5%. Jeśli zwiększymy ilość pomiarów, wartość przedziału ufności będzie się zmniejszać. Będzie to jednak rozwiązanie czysto techniczne, i miejmy nadzieję, tymczasowe.  Są dwie główne przyczyny wysokiej wartości przedziału ufności, czyli dużego rozproszenia wyników [czasów]:

  1. Niedotrzymywanie przez pracownika metody pracy. Zakładam, że tak metoda jest! 
  2. Nieprawidłowo ukształtowane stanowisko pracy.

Receptą jest 1) przeszkolenie pracownika, 2) poprawa organizacji pracy na stanowisku.

Koszty procesu!

Jesteś bardzo zadowolony z zawartego kontraktu. Marża jest wysoka. Niepokoi Cię jednak, że klient bardzo często wprowadza zmiany. Inne terminy? – ok, możesz ich dotrzymać, ale korygujesz plany produkcji. Nowa specyfikacja? – ok, ale stare plany produkcji i dokumenatcja idą do kosza.
Twoje obawy mogą być uzasadnione! Zwykła kalkulacja doliczeniowa nie pozwoli stwierdzić, ile w rzeczywistości kosztuje Cię realizacja tego kontraktu. Prace administracyjne naliczane są w niej jako stały procent od kosztów wytworzenia. Nikt nie bada nakładu pracy pracowników np. działu przygotowania produkcji, czyli kosztów pośrednich. Jeśli chcesz znać prawdziwe koszty, proponuję abyś skorzystał z kalkulacji kosztów procesu, inaczej kosztów ABC.
Aby wprowadzić kalkulację kosztów ABC trzeba najpierw przeprowadzić analizę czynności. Pozwoli to sporządzić hierarchię procesów i podzielić procesy cząstkowe na procesy ilościowo zależne i ilościowo neutralne.
Następnie należy ustalić koszty planowane MPK  i rozdzielić je na procesy cząstkowe, obliczając m.in, stawki kosztowe procesów.
Na końcu przeprowadzić kalkulację kosztów procesu.

 

Koszty docelowe

Cóż producentowi lub usługodawcy po najlepszym nawet wyrobie czy usłudze, jeśli wskutek wysokich kosztów wytworzenia nie udaje się ich sprzedać?
Rachunek kosztów docelowych (ang. target costing lub jap. gena kikaku) umożliwia dopasowanie kosztów i struktury wyrobu do uwarunkowań rynkowych. Koszt określa równanie [w uproszczeniu]:
cena rynkowa – docelowy zysk = dopuszczalne koszty. Rzeczywisty koszt jest na ogół wyższy, co wywołuje potrzebę cięcia kosztów.
Ciąć koszty, ale jak?
1. Skoncentruj się na najważniejszych kosztach i przeprowadź analizę Pareto
2. Materiał: Sprawdź, czy projektanci nie "przedobrzyli"!
3. Robocizna: Przyjrzyj się zbędnym procesom?
4. Maszyny: Czy rzeczywiście pracują pełną parą?
5. Narzuty: Czy wszyscy w firmie zajmują się Twoim wyrobem? Może rozwiązaniem będą koszty ABC!